知行合一，前面草民说了商业调研和预算分析，现在试着将这些碎片整理到一起，为我们创业做一个小型战略指导。

  作为初次创业者，也许没有接触过商业计划书，但是总能听说过，起码在影视剧上看到精英阶层拿着精致的商业计划书，精美的PPT，滔滔不绝的讲解后，某某投资公司立马决定投资N亿的剧情。虽然我们普通创业者很难拿到投资，但我们要慢慢学会给自己写创业计划书，毕竟，自己也算是自己的第一个也是最忠实的投资者。既然是写给自己的，不需要有过多华丽的数据，过多的水分，留下印迹，让自己创业的过程随时对照，随时复盘。

  在商业计划书中，我们先规划好内容，首先是我要干什么，这里就是行业和前景分析，竞争对手分析。其次是我要怎么干，一是利用产品或服务获得收入的方式，二是需要为此匹配多少的资源，三是根据获得收入方式的流程需要的人员组织架构。再来就是公司收益的分析，包括收益和风险，这里能采用相同行业上市公司的财报作对比，这些是都是免费获取的。（比调查公司的费用省太多了）最后就是未来展望，项目在进行到某些特定的程度或是达到既定目标后，多元化还是深入发展是需要抉择的，这时候能提前设置结点目标，做好预案，这也是持续创业的源动力。

  好了，列完重要的结果，我们开始构建大纲，因为价格敏感，草民将项目的数字隐去，只留下文字骨干部分。

  一、 行业分析：地暖行业作为目前冬季采暖的主流产品，可以初步细分为水地暖（燃气驱动、空气能驱动、集中供暖（合肥作为非集中供暖城市，故不做分析）），电地暖（电阻发热类型、碳的同位素产品地暖），暖气片（又称墙暖，驱动方式与水地暖一致）系统化方案中又是包含水地暖，虽然是集成方案，但也不需单独分析。 剩余取暖方式是舒适性较差的中央空调、单体空调和取暖器。

  通过产品优劣对比，一般你的代理厂家会给你很多条，行业专业书籍也会有分析，因为本文不涉及品牌招商，相关优劣就隐去了。这里是你说服自己或者投资人的关键点，任何人都只会干自己认定具备竞争优势的产品或业务。

  二、 竞争对手分析：草民的目标产品是属于碳的同位素产品地暖，从行业分析可以看，竞争对手主要是水地暖和暖气片。这里我们很容易找到相关行业的上市公司财报（因为管道价值低，以燃气壁挂炉和空气能产家为主要分析对象），因为数据量庞大，我们只要关注生活热水这个类目的营收，利润率就可以，在利用互联网搜索市场占有率等，很容易找到相关行业的咨询公司发布的一些文章，虽然文章数据不多，但一般有总销量、渠道和增长趋势分布。草民通过燃气壁挂炉市场占有率为关键词网络搜索，就找到一篇某咨询公司的文章，得到了2021年煤改气渠道和非煤改气渠道燃气壁挂炉的销量和增长趋势。这里的调查学习方式在前文中有讲到，如果您的行业没有上市公司的话，说明这个行业要么是新兴的产业，要么就是一个冷门行业，这是数据通过走访和蹲点也能得到，行业咨询碎片化也能整理一部分出来。

  通过数据收集，草民得到了燃气壁挂炉和空气能代理、还有集成方案的品牌代理是区域市场的主要竞争对手，一般区域代理的强势品牌与全国的市场占有几乎一致。那么就选出区域中3-5家主要竞争品牌代理公司做调查。这3-5家公司就是你的假想敌。

  因为这些代理公司，都同样是小微企业，不会有过多的公开数据。如果你没有朋友从事这个行业，要么在网络上找异地的从业者咨询，通常能问的到大致利润率、客单价这些。若不想这样做，这里草民教你一个小技巧，通过假装顾客获取对方产品方案和报价，这样你就得到对方的客单价。通过挖人的方式，可以套取到对方公司业务人员的工资构成（还可以假装去应聘），这样就能倒推出对方公司大概的一个营收。这3-5家数据就能知道你所在市场的一个大致容量。

  因为行业原因，草民还需要得到装修客户将地暖加入装修清单的比例，这时候能够最终靠走访装修公司的方式来进行，在业务开展后通过装修公司引流来的客户数据做销售漏斗图分析，看与走访是否一致，并分析原因。

  三、 产品收入结构：这里因为敏感，就隐去了。相信你对自己要做的行业产品收入和支出结构肯定是清楚的。重点在于上文预算分析一文中，产品毛利分析等。通过既定目标，设置盈亏平衡的业绩，通过同行中的月均工资推出的月均成交单量，新产品因为不具备品牌优势，我们将行业其他公司平均成交单数假定为2.5单，自己公司新业务以60%的人均单量为合格考核标准，即一个月1.5单。

  四、 根据单量和预期收益目标确定需要资源：这里有按单量计算（推出营收），和预期收益的两种目标。 不管哪一种方式，都可以相互换算，比如目标月单量定在10单，那么需要配置6-7个业务是门槛，通过账期和货款就知道需要备多少流动资金（上文有提到），这样就能算出拟投资资金多少，和预期的收益率是不是满足创业的目标和满足投资人的获利需要。（需要同时满足的线%左右资金成本计算利润）这样也能给后续可能的扩大经营需要有偿借贷时利润预留不足导致亏损。

  五、 业务人员和资金确立好了，就是其他岗位和流程的确立。 这里可能不一样的行业不同，有的是后端技术或服务部门确立基本班底后，配置相应的业务人员，例如软件类服务类需要搭建数人乃至数十人的技术团队后，配置对应比例业务人员，譬如4：6，3：7的比例来配置业务员。这样的技术驱动型公司，业务员更多承担获得客户线索人物，不承担主要签单任务，属于辅助。 结合本项目，渠道拓展、客户线索、商务谈判（需要出方案）、施工售后是一个简单清晰的流程，其中施工售后有技术手册做指导（这就是代理的好处，如果创业者不是技术大咖或产品经理一上来就走自有品牌路线，这个工作量就大的吓人了）,前三步由业务和渠道公司共同完成、施工售后又项目经理带领实施工程人员，按照目前行业特点，招募一位项目经理加上厂方支持即可，实施工程人员采取外包的形式。

  这里具体的业务流程因为篇幅关系在后续的实操中逐步展开去说。 这样就剩下销售管理和公司日常杂务的活留给草民去做了。为此简单的划分为业务部和施工部即可，后续在根据渠道不同，将装修公司的商务人员从业务部剥离出来即可，这套组织架构可以度过盈亏平衡点。（初创公司绝对不能一上来就招文员、财务这些不能产出的职能岗，自己能兼职干行政杂务，会计业务可以外包）

  六、 收益和风险：这个收益和风险一般是对于投资者而言的，数据来源公司毛利分析和规模预期，来确定拟定的公司估值和需要的资金匹配，这点做过正规的银行企业贷的都知道，规定中即使抵押贷款都需要明确资金用途，何况是互助基金，但可惜的是，大多银行都只在乎抵押物和信用评级，不在乎底层的商业模式。对于利用自有资金的创业者来说，这一段可以去除。

  利用简单的几个步骤，和前期的调查就能写出一份属于自身个人商业计划书。可能有的人数据调查不太会，那就多走访其他从业者。这个洞察力的培养不是一蹴而就的，但是对行业的知识储备和公司运营知识是不断累积的。多做几次，每次感性觉得一个事情可以做那就尝试按这个简单的方法就一份计划书，在这样的一个过程中三思而后行，决定开始做了，就按既定计划一鼓作气的走下去。

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